原始發表日期：2026-04-26
12年前的今天，三菱汽車宣布將日產（Nissan）的高級轎車 Fuga 透過 OEM（代工生產）模式引進，並命名為 Proudia 販售。這段歷史不僅是日本汽車工業的趣味記憶，在財經主編眼中，更是汽車產業在面對龐大研發成本與市場萎縮時，跨越品牌界線尋求「規模經濟」與「資本互補」的經典商業案例。
汽車製造是典型的「資本密集型（Capital Intensive）」產業。開發一款全新底盤與引擎動輒需要數十億美元的資本支出（CapEx）。對於三菱這類在大型豪華轎車市場市佔率較小的車廠而言，若獨自耗資研發新車，將面臨極長的回收期甚至虧損。透過 OEM 模式直接貼牌販售日產的成熟車型，三菱能以最低成本維持產品線的完整性（以滿足企業車隊與高階主管需求）；而日產則能藉此提高工廠的產能利用率（Capacity Utilization Rate），分攤固定成本，形成雙贏的局面。
從宏觀經濟的產業生命週期來看，當一個產業進入成熟期或衰退期（如日本國內的傳統燃油車市場），企業間的競爭往往會從「搶佔市佔率」轉為「成本控制與結盟」。這種 OEM 合作模式，反映了企業為了抵抗全球化競爭與利潤率下滑，所採取的防禦性資本策略。在當前全球面臨通膨與電動車（EV）轉型壓力的總經環境下，這種資源共享的邏輯比以往任何時候都更加重要。
隨著電動車與軟體定義汽車（SDV）時代的到來，研發成本正呈指數級暴增。預期車廠間的 OEM、共同開發平台甚至交叉持股將成為常態，單打獨鬥的時代已然終結。投資人應高度關注那些積極建立跨國平台共享聯盟、能有效壓低單車研發成本並具備強大供應鏈整合能力的汽車巨頭。